Budowanie oferty masturbatorów męskich: ekspansja kategorii dystrybutora

Tło

Regionalny dystrybutor zbudował solidny biznes na produktach dla dorosłych skierowanych do kobiet. Jego oferta była szeroka w zakresie wibratorów i pokrewnych kategorii, jego konta handlowe były ugruntowane, a wzór zamówień powtórnych przewidywalny. Problem miał charakter strukturalny, a nie operacyjny: dystrybutor pozostawiał połowę przestrzeni półkowej każdego konta handlowego konkurencji.

Dystrybutor stwierdził, że kupcy detaliczni wolą konsolidować zakupy. Gdy sklep lub sprzedawca internetowy planuje kategorię, woli zaopatrywać pełną ofertę od mniejszej liczby dostawców zabawek erotycznych. Dystrybutor, który może obsługiwać tylko segment kobiecy, jest traktowany jako dostawca częściowy – przydatny, ale nigdy nie jako główny partner.

Dystrybutor określił trzy wymagania dla dodania linii producenta masturbatorów męskich:

• Uzupełniać, a nie pochłaniać popyt. Nowa linia musiała przyciągać nowych klientów końcowych i nowe rozmowy z kontami handlowymi, a nie przenosić istniejącego popytu.
• Dopasować się do istniejącego modelu logistycznego. Dystrybutor nie miał ochoty budować nowych możliwości obsługi lub magazynowania dla jednej linii.
• Zapewnić prawdziwą ofertę, a nie symboliczny SKU. Dodanie jednego lub dwóch produktów męskich nie zmieniło sposobu, w jaki kupcy detaliczni postrzegają dystrybutora. Linia potrzebowała wystarczającej głębi, aby być przedstawiona jako kategoria.

Proces

Etap 1 — Mapowanie kategorii przed wyborem produktów.

Pierwszym działaniem dystrybutora nie było zamówienie próbek. Było nim zmapowanie struktury kategorii męskiej, aby zrozumieć, co faktycznie zawiera „pełna” oferta. To ćwiczenie mapowania jest częścią przewodnika po zaopatrzeniu w zabawki erotyczne, którą kupcy najczęściej pomijają – a pomijanie jej powoduje, że oferta wygląda na złożoną, a nie zaprojektowaną.

Współpracując z opublikowanym zakresem produktów HXR, dystrybutor stwierdził, że kategoria męska dzieli się inaczej, niż się spodziewano. Oprócz gotowych jednostek konsumenckich obejmuje kilka odrębnych typów produktów: modele anatomiczne, rękawy prąciowe, rękawy elektryczne oraz formy pośladków i pochwy. Pokrewne kategorie – silikonowe dilda, produkty wibrujące i ssące oraz produkty w postaci tułowia półciała – również pokrywają się z popytem klientów męskich.

To mapowanie zmieniło plan. Zamiast wybierać trzy produkty, dystrybutor zdefiniował strukturę: jeden produkt wprowadzający, jeden produkt średniej klasy i jeden produkt premium lub zróżnicowany, plus kategoria komponentów, jeśli ekonomia na to pozwoli.

Etap 2 — Decyzja między gotowymi produktami a komponentami.

Najważniejszą decyzją było to, czy zaopatrywać się w gotowe produkty, komponenty, czy oba.

Zaopatrywanie się w gotowe produkty wiązało się z mniejszą złożonością. Dystrybutor otrzymywałby jednostki gotowe do sprzedaży, stosowałby własną markę, gdzie to możliwe, i dystrybuował je. Kompromisem było to, że produkt był dostępny dla każdego innego dystrybutora zaopatrującego się w te same modele, więc różnicowanie ograniczało się do ceny i obsługi.

Zaopatrywanie się w komponenty otworzyło inną ścieżkę. Dystrybutor z możliwościami montażu lub z kontami gotowymi do obsługi niemarkowych komponentów mógł stworzyć zastrzeżoną kombinację. Określony zakres HXR obejmuje modele anatomiczne, rękawy prąciowe, rękawy elektryczne oraz formy pośladków i pochwy, dając kupującemu opcję zaopatrywania się w części zamiast gotowych jednostek.

Dystrybutor wybrał rozwiązanie hybrydowe. Główne SKU byłyby zaopatrywane jako gotowe produkty, co dałoby ofercie natychmiastową szerokość. Jedna zróżnicowana linia wykorzystywałaby zaopatrzenie w komponenty zmontowane w konfigurację niedostępną bezpośrednio dla konkurencji. To zrównoważyło szybkość i różnicowanie, co zazwyczaj jest właściwym kompromisem przy pierwszej próbie ekspansji.

Etap 3 — Wybór ścieżki producenta.

Ponieważ część oferty opierała się na istniejących projektach, projekt dla tych SKU prowadzono jako współpracę z producentem zabawek erotycznych ODM – dystrybutor wybierał spośród ustalonych konfiguracji i dostosowywał kolor, zestaw funkcji, opakowanie i markę zamiast zlecać nowe opracowania. Opieranie się na istniejących projektach oznaczało, że oferta mogła dotrzeć na rynek bez finansowania rozwoju oprzyrządowania od zera.

Gdy dystrybutor chciał konfiguracji spoza istniejącej oferty, projekt przeszedł w stronę rozmów opartych na specyfikacji, bliższych tradycyjnej pracy OEM. Stanowisko HXR jest takie, że obie ścieżki są dostępne w tej samej hali produkcyjnej, co oznaczało, że dystrybutor nie musiał dzielić projektu między dwóch dostawców.

Etap 4 — Koordynacja z istniejącą ofertą dla kobiet.

Zaletą dystrybutora w tej ekspansji było to, że miał już relację w zakresie zaopatrzenia w produkty dla dorosłych i ustalony cykl zamówień powtórnych. Nową linię można było włączyć do tego cyklu zamiast zarządzać nią oddzielnie.

Praktycznie oznaczało to dopasowanie czasu próbek i produkcji linii męskiej do istniejącego harmonogramu dystrybutora. Ponieważ HXR obsługuje cztery linie produktów w jednym obiekcie, dystrybutor mógł połączyć kategorie w jeden rytm zamówień: jeden kalendarz próbek, jeden zestaw warunków handlowych i jeden kanał komunikacji zamiast oddzielnej relacji z dostawcą dla oferty męskiej.

HXR akceptuje warunki FOB, EXW, FCA, DDP i DAF oraz rozlicza się w dziewięciu walutach, co pozwoliło dystrybutorowi utrzymać nową linię w ramach istniejących ustaleń płatniczych i frachtowych zamiast otwierać nowe